Os instrumentos da Gestão de crise (1)

Quando surge uma crise, o modo como a empresa enfrentar inicialmente a situação condicionará, de forma determinante, a possibilidade de a gerir com eficácia, nos dias a seguir, e influenciará profundamente o impacto a médio e longo prazo que esta terá sobre os negócios.

A experiência demonstrou que, por mais grave que seja uma situação crítica, é possível, para a empresa envolvida, limitar os danos, demonstrar fidedignidade e responsabilidade social, salvaguardar as relações com os interlocutores-chave internos e externos e voltar a funcionar normalmente, passado um curto período de tempo. Mas, para isso, tem de estar antecipadamente preparada e mentalizada.

Para que um programa de preparação seja bem sucedido, é indispensável que seja fortemente desejado e patrocinado, pelo maior número possível dos decisores de topo da empresa; caso contrário, o risco que se revele um exercício burocrático, que se depare com dificuldades quando da sua execução, que não recolha a adesão da Direcção, e pior, que seja ignorado no momento da crise, frustrando trabalho realizado, acabará por se revelar grande.

O Presidente do Conselho de Administração deverá ser o primeiro a convencer-se, de que a preparação, para saber enfrentar e gerir uma eventual crise, é uma responsabilidade de gestão, e que nenhuma organização deve contar apenas com a sorte, para o próprio sucesso.

Se o CEO estiver realmente convencido de que é da sua específica responsabilidade -, tanto para com os accionistas, os trabalhadores, os clientes, como para toda organização, no seu conjunto – capacitar a empresa para enfrentar eficazmente qualquer situação de crise, estará então, dado o primeiro passo para que ele se possa apetrechar devidamente para fazer face a qualquer eventualidade.

Como primeira tarefa deve identificar uma Equipa (ou um “Comité”) que será chefiada por ele próprio e à qual, depois de devidamente formada e treinada, confiará a função de desenvolver um sistema de resposta.
A EQUIPA DE GESTÃO

A constituição de uma equipa de gestão de crise (EGC), ou ainda Comité de Crise ou Célula de Crise é, portanto, o primeiro passo do processo.

Com efeito, a Gestão da Crise requer competências diversas dentro das empresas: não existe uma regra pré-definida, embora a escolha dos componentes da célula, se deva basear sobretudo, em critérios de competência e capacidade pessoais.

Algumas funções devem ser, obviamente, representadas em permanência, como Recursos Humanos, Assuntos Jurídicos, comunicação ou produção.

A EGC recorre em simultâneo ao apoio de especialistas externos, para desenvolver o plano de preparação e, em seguida, reunir-se-á periodicamente para o manter actualizado.

A composição deste organismo extraordinário, variará em função da actividade da empresa, da sua estrutura organizativa, da sua articulação em mercados internacionais, ou em mais áreas de produto ou do negócio.

Normalmente a EGC deve prever membros fixos, que estarão envolvidos na gestão de qualquer situação de emergência, e membros que serão agregados sempre que a situação diga respeito à sua área específica de responsabilidade.

É ainda possível em organizações complexas e com muitas filiais espalhadas pelos cinco continentes, que um Comité de Crise Central, seja acompanhado de “Comités de Crise Locais” que têm como função gerir as situações da sua unidade produtiva concreta, ou do seu mercado específico.

Recapitulando, a primeira prioridade vai portanto para a constituição de uma EGC, que deve ter um carácter permanente e uma disponibilidade total. As pessoas que compõem a EGC são funcionários da empresa, que acumulam as suas actividades normais com a de Gestão de Crises, não recebendo nenhuma remuneração extra por isso.

Paralelamente, poder-se-á fazer apelo a uma consultora externa (agência de comunicação ou consultor independente), para qualquer apoio de quem EGC necessite, em determinado campo específico, mas a responsabilidade o poder de decisão devem caber sempre esta última.

De acordo com a dimensão da empresa e a natureza da sua actividade, a composição da EGC poderá variar entre três pessoas (considerado o número mínimo) e uma dezena. Para além deste número, a condução de uma equipa arrisca-se a tornar-se mais difícil e a obtenção de resultados pouco operatória.

Numa empresa de grandes dimensões, uma EGC conta normalmente com:
– Um chefe de equipa (Team Leader), geralmente a entidade máxima na hierarquia da empresa (Presidente do Conselho de Administração, director-geral, administrador). O chefe de equipe passo muitas vezes a funções de porta-voz;

Um subchefe para substituir o leader, em caso de ausência ou indisponibilidade e que, regra geral, encarregado do planeamento de coordenação da EGC;
Um porta-voz; quando esta função não for assumida pelo chefe de equipa, costuma ser incumbida ao director de relações públicas, ou ao responsável pela comunicação. Tem por missão tratar de todos os assuntos externos;

Um especialista em sistemas de informação e novas tecnologias;
Um elemento encarregado dos assuntos internos (responsável pelos recursos humanos);
Um director técnico;
Um jurista;
Um responsável pela segurança;
Um assistente cuja função será de apoio administrativo e de elemento de contacto entre os membros da EGC;
Eventualmente alguns consultores externos contratados no momento, e conforme o contexto da crise.

Compete à EGC prever (ou detectar), analisar, planear e executar, coordenar e controlar qualquer programa visando resolver uma situação crítica.
Os seus elementos, além de ser conveniente exercerem cargos de chefia, que lhes confiram uma certa autonomia do movimento e poder de decisão deverão possuir a qualidade considerada talvez mais importante para integrarem uma EGC, que é a calma.
Com efeito se os próprios elementos de uma EGC entrarem em pânico num momento crítico, pouco ou nada poderão fazer para resolver a situação.
É recomendável que uma EGC seja o mais heterogénea possível, e que, para além das atribuições de gestão conferidas a cada um, possa contar com elementos característicos, com personalidades distintas, que exerçam funções paralelas.
O ideal seria por exemplo ter na mesma equipa, “um criativo”, um “comunicador”, um “organizador”, um “humanista” e um “advogado do diabo”.Em termos de organização da EGC, será importante atentar à sua estrutura hierárquica. Para poder responder com rapidez a todas as situações, esta não poderá ter vários escalões de responsabilidade, em que uns vão dependendo de outros, sucessivamente, até se atingir o topo da pirâmide.
Todos os elementos da EGC devem estar numa situação linear, em igualdade hierárquica, estando todos na dependência directa do team leader e apenas deste.
A escala de comando não pode deteriorar-se perdendo força e velocidade ao percorrer os múltiplos escalões da hierarquia tradicional em que o chefão diz ao chefe para dizer ao subchefe que manda avançar as tropas fecha quando o que está em perigo é a rapidez de acção tem de haver uma estrutura “em ancinho”, com apenas um chefe e todos os outros elementos inseridos numa única e mesma linha de comando, todos eles ao mesmo nível. Assim, deixa de ter qualquer relevância o posto que, no seu dia-a-dia, os elementos da EGC normalmente ocupam na empresa.
Mesmo que a equipa congregue, por exemplo, dois directores, um executivo responsável por uma determinada área e três funcionários de base, no seio da EGC, essas distinções hierárquicas deixam de existir. Todos estarão ao mesmo nível todos irão reportar de igual maneira ao team leader.
Para além da nomeação e formação da EGC, que constituirá o “núcleo duro” numa situação de emergência, haverá que pensar também em fazer uma formação mais moderada na “equipa periférica”. Esta é composta por todas as pessoas que, em princípio, estarão em contacto com os vários açores de uma situação de crise, se bem que não pertençam à EGC.
São todos os empregados que, pela função que desempenham, estarão de certa forma expostos às pressões externas, apesar de não deterem a informação, controlo ou qualquer poder de decisão. Estão nesta categoria as telefonistas/recepcionista s, os seguranças/porteiros e as secretárias/assistentes.
É importante que tais elementos estejam sensibilizados para o que é a Gestão de Crise e que não se envolvam nem se deixem manipular por eventuais actores externos, que por vezes tentam obter informações junto de fontes não autorizadas.

PERFIL

Com uma experiência de mais de 30 anos, no sector da comunicação, onde exerceu a sua actividade como consultor, professor, autor e investigador, Martins Lampreia especializou-se em Gestão de Crise (Crisis Management) e em Lóbi (Lobbing/Public Affairs), tendo orientado vários seminários e dado consultoria em Portugal e no estrangeiro.

Reconhecido a nível europeu, como especialista nestas matérias, é membro da ECMP-European Crisis Management Partnership, a rede europeia de especialistas em Gestão de Crise e da SEAP – Society of European Affairs Professionals, a associação de lobistas, com sede em Bruxelas.

Actualmente Administrador da Omniconsul-Consultores em Comunicação, Lda., sendo autor de várias obras sobre diversas áreas da Comunicação.

(Extraído da obra, Da Gestão de crise ao Marketing de Crise, págs. 67 a 70, editado pela Texto Editores)