Num país onde impera a importação, a Blue e a Delta souberam criar marcas locais fortes no grande consumo. A rede Multicaixa apostou na inovação e crescimento rápido. O BFA reagiu depressa à oportunidade da nova lei cambial. O Kero operou uma revolução na distribuição. O HCTA elevou o serviço hoteleiro a outro patamar. E o Luanda Shopping, por estrear, tem a ambição de se tornar a nova referência do consumo.
O BFA (Banco de Fomento de Angola) é o segundo maior banco privado do país, com 1,2 milhões de clientes, 180 balcões e 2400 colaboradores. Na sequência da obrigatoriedade das operadoras petrolíferas em Angola efectuarem pagamentos através de instituições financeiras domiciliadas no país, o BFA desenvolveu uma oferta de valor segmentada para esse grupo de clientes. Tal estratégia obedeceu a três pilares. O primeiro, foi a criação de centros de empresas oil & gas, com equipas que oferecem um atendimento dedicado e exclusivo. O segundo, foi o investimento no sistema automatizado de processamento de transacções em série (STP— straight through processing), sem intervenção humana, assegurando rapidez e eficiência na execução de operações. O terceiro, foi a solidez e segurança, traduzida em activos de 9,4 mil milhões de dólares (60% com maturidade inferior a um ano) e rácio de solvabilidade de 23,1%.
LIÇÕES A RETIRAR
- 1 Rapidez e eficácia no aproveitamento de oportunidade de mercado.
- 2 Criação de unidade autónoma dirigida a grupo específico de clientes.
- 3 Investimento em infra-estrutura tecnológica de suporte à estratégia.
A Blue — marca de refrigerante de frutas — nasceu em 2005, numa altura em que Angola se encontrava a sair de um difícil período da sua história. Com várias medalhas ganhas em concursos internacionais, a marca destaca-se pela inovação com que se afirmou no mercado angolano e nos outros para os quais, entretanto, se internacionalizou. A assinatura da marca reflecte bem o incentivo comportamental desejado: “A vida é uma festa!”. Embaixadores da marca, como o cantor Yuri da Cunha, em Angola, ou a cantora Lizha James, em Moçambique, ajudaram a projectar a Blue para uma dimensão de credibilidade, dinamismo e aspiração social. Alguns exemplos deste dinamismo são as iniciativas “VoleiBlue” (projecto que permitiu a 4100 alunos aprenderem voleibol nas escolas e a reabilitação de equipamentos desportivos) e “Canta com Blue” (um concurso musical que evoluiu para um pro- grama de televisão semanal).
LIÇÕES A RETIRAR
- 1 Criação de marca nacional num sector dominado por multinacionais.
- 2 Comunicação original e irreverente com foco em celebridades locais.
- 3 Estratégia de internacionalização com passos pequenos, mas firmes.
DELTA CAFÉS
O grupo Nabeiro e a Delta Cafés mantêm uma forte e antiga ligação com Angola, que remonta à época em que o país ocupava um lugar de relevo na produção mundial de café. Quando Angola iniciou o seu processo de pacificação, em finais dos anos 90, a Delta Cafés foi convidada pelo Governo para colaborar na reabilitação e reactivação de uma antiga unidade industrial, com o objectivo de relançar a marca de café Ginga, com produção de café angolano. A Angonabeiro foi criada em 1998 e hoje a Ginga é assumidamente uma marca de África produzida em Angola. Hoje, a Angonabeiro é uma das principais empresas de referência distribuidoras de produtos de bens de grande consumo em Angola. Com a unidade fabril para a produção de café Ginga, a empresa comercializa também as marcas detidas pelo grupo – Delta Cafés, Delta Q, Adega Mayor, Agrodelta, Deltea – e outras ainda no sector alimentar.
LIÇÕES A RETIRAR
- 1 Internacionalização gradual e adequada às características do mercado.
- 2 Criação de marca local forte (Ginga) alicerçada na identidade nacional.
- 3 Domínio da cadeia de valor integrada desda a produção à distribuição.
O HCTA — Hotel de Convenções de Talatona, inaugurado em Dezembro de 2009, posicionou- -se como o primeiro hotel de cinco estrelas de Angola, tornando-se num benchmark de produto para a nova oferta hoteleira. O HCTA procurou criar rapidamente uma imagem de marca acima da restante oferta, através de estratégias de marketing de serviços e de processos de gestão da qualidade que seguem padrões de referência internacionais na hotelaria de luxo. Entre as alterações introduzidas a partir de 2012, que visaram a optimização dos resultados, destacam-se a redução do preço médio, orientação do produto para clientes de negócios na perspectiva do aumento de turnover; aposta na formação contínua e empowerment de quadros nacionais; promoção interna desses quadros para cargos de chefias média e superior na empresa e, por fim, o alinhamento da estratégia comercial do HCTA com o plano de desenvolvimento turístico nacional.
LIÇÕES A RETIRAR
- 1 Ambição e pioneirismo ao criar o primeiro cinco estrelas de Angola.
- 2 Orientação para o segmento de negócios e a qualidade do serviço.
- 3 Formação continua e o emporwerment dos quadros nacionais.
Em Dezembro de 2010, nasceu no Bairro Nova Vida, a primeira grande superfície alimentar, um projecto inovador que introduziu o conceito de hipermercado, contribuindo para a formalização do sector. Mas não foi apenas a dimensão das lojas que surpreendeu os angolanos; a começar pela sua identidade visual, a insígnia Kero apresentou um logótipo forte e uma marca com personalidade, que se presta a um sentimento de pertença nacional. A cadeia assumiu uma estratégia de abordagem de mercado sus- tentada naquilo que designa por cinco pilares: preço baixo; variedade; abastecimento sem rupturas; aposta em produção nacional; e excelência de ser- viço. Actualmente, com 11 lojas nas províncias de Luanda e Benguela, o Kero não esconde a sua vocação nacional e o desejo de cobrir geograficamente todo o território angolano em três formatos: supermercados, hipermercados e lojas de conveniência.
LIÇÕES A RETIRAR
- 1 Posicionamento claro e distinto assente em cinco pilares estratégicos.
- 2 Crescimento rápido da rede em Luanda e expansão para as províncias.
- 3 Imagem forte, recrutamento e formação de recursos humanos locais.
Ainda hoje, muitos angolanos aproveitam as suas deslocações ao estrangeiro para fazer compras, nomeadamente de vestuário e acessórios de moda, devido à inexistência de oferta em Angola. Mas a situa- ção pode alterar-se com a abertura geral prevista para este ano, do Luanda Shopping. O projecto foi concebido segundo os padrões internacionais de grandes centros comerciais com bons espaços de circulação, lojas-âncora e outras de média e de grande dimensões. Mas a maior novidade será a presença das grandes marcas internacionais (algumas pela primeira vez em Angola) — Zara, Truworths, Mango, Gap, Parfois, Adidas, Boticário, Lacoste, Springfield e outras do segmento de luxo como a Hugo Boss, Armani, Gant, Burberry, Façonnable ou Carolina Herrera — e de inúmeras marcas nacionais (até ao momento, apenas o Kero e as Farmácias de Angola já estão a operar).
LIÇÕES A RETIRAR (2) 1 Ambição de criar
- o maior shopping do país e dos maiores de África.
- 2 Capacidade de negociação e atracção de grandes marcas globais.
- 3 Aproveitamento de necessidade latente do mercado de consumo.
Quando se fala de pagamentos, a confiança é o factor crítico de sucesso. Em coerência com missão da EMIS, que visa contribuir para massificar os pagamentos electrónicos em Angola e para a eficiência desse sistema, a rede Multicaixa, criada em 2002, tem aumentado consistentemente a cobertura geográfica da rede (com mais 76% do território coberto em 2014) e permitido que os TPA (terminais de pagamentos automático) dos comerciantes possam desempenhar funções importantes para a população, de que são exemplo o carrega- mento de serviços pré-pagos, as recargas dos telemóveis, televisão por cabo, água, energia e outros. O aproveitamento da capilaridade da rede de comerciantes Multicaixa, em particular em zonas onde não existem terminais de caixas automáticas, tem promovido o desenvolvimento económico e social, potenciando o negócio dos retalhistas e satisfazendo a base crescente de clientes.
LIÇÕES A RETIRAR
- 1 Capacidade de gerar confiança na fiabilidade e facilidade do sistema.
- 2 Gerir com sucesso um crescimento rápido e exponencial da rede.
- 3 Criação de novas funcionalidades para fidelizar a base de clientes. (exame.ao)
Por: Joaquim Vicente Rodrigues e Pedro Dionísio (1)
