Como a incerteza se torna uma oportunidade

(Foto: EFIN)
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Liderança e incerteza. Todos estamos de acordo que o mundo de hoje é incerto e, de alguma forma, ameaçador. O sistema financeiro global precisa de uma urgente reforma, novos concorrentes aparecem de forma nunca antes vista, e a ‘revolução algorítmica’ está a mudar rapidamente a forma como os negócios se fazem.

As constantes mudanças radicais de hoje são qualitativamente diferentes quando comparadas com as mudanças em tempos anteriores. Hoje, a incerteza estrutural pode afectar, num momento, o seu mercado, alterando-o completamente. Estas forças transformacionais são globais, mas as mudanças que estas fazem sentem-se localmente.

Isto faz com que seja difícil generalizar como estas mesmas mudanças podem afectar a sua empresa e a si próprio. A falta de linhas orientadoras específicas faz com que seja fundamental desenvolver uma estratégia efectiva para lidar com a incerteza, fazendo dessa estratégia uma das mais importantes tarefas dos líderes de hoje.

Ver a incerteza a chegar

Liderar neste novo mundo requer um novo estilo de liderança, com novas perspectivas e competências inovadoras. Noutros tempos, era possível esperar pelas incertezas e apenas reagir quando estas apareciam. Nos dias de hoje, é importante, se não fundamental, antecipar estas mudanças e as incertezas que aparecerão.

Este poder de antecipação tem cinco componentes:

Acuidade perceptual – trabalhe de forma a estar mental e psicologicamente preparado. Deve olhar à sua volta e ler a actividade que o rodeia. Procure por sinais de ameaça ou disrupção. Algumas pessoas têm qualidades de acuidade perceptual inatas. No entanto, pode desenvolver a sua.

Ver a oportunidade na incerteza – os líderes de hoje conseguem ver a oportunidade nas incertezas. Quando verificar uma abertura, lidere a sua empresa por essa mesma abertura.

Veja um caminho e comprometa-se com ele – quando reconhece oportunidades, detecte o caminho que o levará a elas. Não se agarre ao passado e ao status quo, e comprometa a sua organização, navegando nesse mesmo novo caminho. Definir um novo caminho requer duras decisões, como, por exemplo, redefinir o core business da sua empresa, devido a uma mudança drástica do mercado.

Gira bem as transições – ao iniciar um novo caminho, este, por vezes, exige mudanças pessoais e organizacionais. Este novo modelo de liderança requer que, enquanto líder, desenvolva competências que façam com que as mudanças sejam realizadas de forma tranquila para os seus pares e stakeholders.

Faça da sua organização uma estrutura ágil – não execute mudanças sozinho. Envolva a sua organização e distribua tarefas pelos seus colaboradores e pares, definindo métricas que conduzam as pessoas para as acções que são necessárias a executar.

A vantagem da antecipação

No passado, os líderes tinham de lidar com incertezas, na sua maioria evidentes. Por exemplo, os empreendedores em algumas partes da Índia sabem que, por razões naturais, num determinado momento do ano, não podem ir às suas lojas. Eles não sabiam quando as fortes chuvas iriam começar, nem o tempo que durariam, no entanto, sabiam que o momento seria aquele e que teriam de se preparar para tal.

Incertezas estruturais, que podem ameaçar o seu negócio, requerem uma diferente forma de preparação. Estas incertezas raramente aparecem sem quaisquer sinais de aviso que permitam uma leitura sobre esses momentos.

Muitas vezes, esses mesmos sinais não vêm da sua indústria, mas sim para além da mesma, ou seja, se se focar apenas no seu mercado e indústria, e nas suas operações do dia-a-dia, o mais provável é não detectar esses sinais.

Se, por outro lado, desenvolver em si uma perspectiva de antecipação, irá beneficiar dessas mesmas ‘surpresas’ antes de qualquer outro.

Algoritmos

O aparecimento dos algoritmos (e software relacionado) está a despertar os mais poderosos motores de mudança dos negócios no mundo de hoje.

Quando combinados com o mundo digital, ligações rápidas de Internet e programação de baixo custo, os algoritmos podem acelerar os negócios. Fazem o comércio mais interactivo e personalizado, e aumentam a comunicação entre os consumidores e as empresas.

Algumas empresas, como a Google e Amazon, usam esse mesmo mecanismo para gerarem a antecipação das necessidades dos seus clientes.

Desenvolvimento da acuidade perceptual

Os líderes que conseguem ver através do nevoeiro da incerteza ganham uma tremenda vantagem perante a sua concorrência. Para aceder a essa mesma vantagem, é necessário desenvolver a sua acuidade perceptual, ou seja, o seu tipo de ‘radar’.

Pode desenvolver essa mesma competência ao identificar uma pessoa que consiga antecipar as tendências e forças que a maioria não consegue. Desta forma, ao ter em atenção a forma como estas pessoas pensam e trabalham, pode desenvolver em si as mesmas competências – como se de um formador pessoal se tratasse.

Eventos transformativos

Esteja alerta para eventos transformativos, podendo ser sociais, ou mudanças nas leis ou até mesmo nos negócios e alta finança. Eles podem ser tecnológicos, como, por exemplo, um novo desenvolvimento de produto (como os drones, por exemplo) e veja como eles se podem adaptar ao seu negócio.

Em reuniões de duração superior a uma hora, destine 10 minutos para analisar assuntos anómalos, sejam novos ou factores-surpresa, na atmosfera exterior à sua empresa, e envolva as pessoas nestas análises. Discuta as incertezas estruturais e faça várias vezes a pergunta “O que há de novo?”.

Tome a ofensiva

Como pode criar uma nova necessidade no consumidor ou dar-lhe uma nova experiência? Em que forças emergentes ou novas tecnologias consegue capitalizar o seu negócio? Procure continuamente algo novo, melhor e mais barato que conduza à mudança.

Estabeleça uma cultura ofensiva, preparando-se nos desenvolvimentos tecnológicos, mantendo o foco na experiência do cliente. Em busca do progresso, confronte sem receio os bloqueios subconscientes da sua equipa e os seus próprios, uma vez que, muitas vezes, estes bloqueios resultam de factores positivos, como a forte ligação às competências core previamente definidas.

No entanto, outras vêm do medo e da falta de habilidade de criar novas competências-chave. Todavia, os bloqueios mais comuns advêm da pouca vontade de mudar o que é comum nas empresas, ou seja, a resistência à mudança.

Joint Planning Session, by Sam Walton

A sua organização deve ser ágil a responder a novos desafios. Sam Walton criou uma ferramenta chamada Joint Planning Session, amplamente utilizada por empreendedores de referência, como Steve Jobs ou Alan Mulally. Consiste em realizar uma reunião de trabalho em equipa com o intuito de realizar mudanças.

Os participantes devem reportar o progresso das suas cinco a 10 tarefas mais importantes, que serão seguidas num quadro. Os membros do grupo irão então trabalhar em conjunto para resolver essas mesmas tarefas. Esta ferramenta tem também o intuito de construir a partilha de senso de propósito, eliminar silos e barreiras de informação, assim como desenvolve nos seus participantes a acuidade perceptual.

Dois caminhos

Estabeleça dois caminhos. Tome a ofensiva em resposta a novas forças que coloquem em causa o seu mercado e as suas práticas. No entanto, pressionar as pessoas nesta direcção pode ter consequências delicadas, uma vez que novos planos podem sempre dar a sensação de tirar responsabilidade e poder a alguns colaboradores.

Orçamentos limitados podem retirar capacidade de adaptação. Contudo, tente ao máximo ligar o seu orçamento às realidades internas e externas. Tente manter o seu orçamento com margem de adaptabilidade, uma vez que as incertezas poderão exigir mudanças. Poderá estabelecer um orçamento a dois anos, com capacidade de revisão a cada três meses, fazendo as necessárias alterações, dado que ele deverá estar alinhado sempre com as suas prioridades organizacionais, assim como as métricas que avaliam a performance.

Nunca se esqueça de explicar as mudanças às pessoas e o que sustenta as mesmas. Mostre aos seus colaboradores o que a concorrência está a fazer e o que o desenvolvimento tecnológico pode diferenciar na sua mudança. Por vezes, é necessário apoio de especialistas. (expansao.ao)

Por: José Alberto Rodrigues, Regional HR Director – Western Africa DHL Global Forwarding/Harvard Business School

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